在人力資源管理的實踐中，各級領(lǐng)導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調(diào)動下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優(yōu)。

　　羅森塔爾效應也有譯為皮格馬利翁效應。美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經(jīng)過科學測定全都是智商型人才�！笔逻^半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。

　　我們通常所說的“說你行，不行也行;說你不行，行也不行。”從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行;反之，則相反。

　　運用到人事管理中，就要求領(lǐng)導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息�！薄�…這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。

　　通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實現(xiàn)的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個理想的團隊狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團隊成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情�！�

　　有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助也是一個善用皮格馬利翁效應的高手。他首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。當下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。

　　英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。

　　這一效應要求領(lǐng)導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會。

　　挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。

　　原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。

　　無論是傳統(tǒng)型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊里面的時候，那些已經(jīng)變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

　　而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續(xù)留在團隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在適當?shù)臅r候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰(zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。

但必須注意的是，運用“鯰魚效應”必須有以下前提：

　　一、團隊環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長時間沒有變化，比如團隊成員很久沒有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒有調(diào)整等；

　　二、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團隊目標的實現(xiàn)；

　　三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團隊的整體波動。

　　上述幾點，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚效應”，還會產(chǎn)生很大的副作用。一般會出現(xiàn)以下幾種局面：

　　1.團隊整體狀態(tài)還很好的時候就引進“鯰魚”，則會打擊團隊成員的積極性，同時會導致員工的公司的認同感降低，他們會認為公司對他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是，一）把對工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對著干；二）骨干員工失去對情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能干的人（鯰魚）去干吧”；

　　.引進的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。并且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對企業(yè)良好的文化將會造成破壞。

　　所以，鯰魚效應講求在機會得當時使用，而不能盲目任之。

海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據(jù)這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。

　　對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力�，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。

1、物質(zhì)激勵為主要模式

　　由于物質(zhì)需要是人類的第一需要，也是基本需求，所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，在我國，由于職工收入較低，所以更是我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。物質(zhì)激勵主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵功能。

2、重視非物質(zhì)激勵

　　非物質(zhì)激勵包括職位的遷升、權(quán)利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓。每個人都有對職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。所以當一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。所以必須對員工的這種需求有所考慮，并通過適時的激勵，提高其工作績效。

　　《新約·馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前把家產(chǎn)分給了3個不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。那個領(lǐng)五千的隨即去做買賣，又賺了五千;領(lǐng)二千的也賺了二千，唯獨那個領(lǐng)一千的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加贊賞，用原數(shù)獎勵他們，卻把第三位仆人的千兩銀子收回來獎給了第一位。

　　隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余;沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。

　　這一效應可以給予我們?nèi)�點啟示：一是要根據(jù)每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務(wù);二是要引導人才適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才干而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。只是運用過程中，要根據(jù)政策掌握分寸。

　　第一印象所產(chǎn)生的作用稱之為首因效應。根據(jù)第一印象來評價一個人往往失之偏頗，被某些表面現(xiàn)象蒙蔽。

　　其主要表現(xiàn)有兩個方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點卻很容易被忽視。二是以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。

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